关键词：顾问式销售团队 绩效考评 策略
由于产品、售前、售后和客户需求越来越复杂，需要为客户提供产品功能、技术开发、安装调试、应用培训等专业化的解决方案，促使客户做出有利于销售方的采购决策。顾问式销售团队在市场营销中凸显了很强的生命力，其效果远胜于个人销售模式。 Donald son对362家制造业公司调查发现，当客户首次购买复杂产品、客户需求信息很多、参与采购决策人员较多时，以及潜在销售规模很大或刚推出新产品时，76.4%的企业使用团队销售方式。专职销售人员需要整合技术开发、安装调试、售后服务、业务管理等各领域专家，以顾问式销售团队的形式为客户提供全方位的解决方案服务。客户不仅通过顾问式销售团队获取关于产品的信息，还可以判断销售方的技术与服务实力，即顾问式销售团队的综合表现直接影响着客户采购决策。因此，调动顾问式销售团队成员的积极性，释放出团队最佳能量，对完成销售任务具有重要意义。而团队成员积极性的调动与持续维系依赖于对其绩效的正确评价，以及在此基础上进行的团队激励。但顾问式销售团队具有独特的运作模式及组织特点，对传统的绩效评价方法提出挑战，是人力资源管理者必须探讨的新问题。
顾问式销售团队的特点
（一）矩阵式组织结构
为了向客户提供全面的售前咨询服务，销售团队需要吸纳技术开发人员、安装调试人员、管理咨询服务人员等参与，这些人员分布在各自的职能部门。销售部门根据客户情况、产品复杂程度、竞争对手实力，决定组建销售团队的规模及人员的素质要求，申请各部门委派适当人员，以组成顾问式销售团队。一般团队角色由项目经理、客户经理、技术顾问、实施顾问、管理顾问、商务顾问等构成，针对不同的客户，可以对角色进行适当的调整或合并。显然，顾问式销售团队是跨职能部门工作的组织，团队成员既要接受职能部门经理的指令，又要接受项目经理的指令，并要在团队与职能部门之间进行角色转换，这是对绩效评价提出特殊要求。
（二）生命周期性
顾问式销售团队不是固定的组织，而是针对特定的客户销售行为设立的临时组织，其目标是促使客户做出采购决策，完成销售任务，一旦销售活动结束团队即宣告解散，成员便会回到各自的所在部门。在生命周期内，要经历团队组建、团队磨合、销售活动执行、团队解散四个阶段。团队组建阶段主要完成抽调或招募人员、角色分工、界定职责、了解客户信息等事项；团队磨合阶段内不同来源的成员交流沟通信息、彼此熟悉、相互适应、根据需要调整职责权限；销售执行阶段是为客户提供全面的咨询服务的主体阶段，为客户进行产品介绍、技术答疑、编写应用方案、安装调试方案、培训方案等；当客户做出采购决策后，无论是被选中还是最终落选，销售团队的任务均告结束，予以解散。
（三）人员缺乏稳定性
由于团队成员所在职能部门内工作调整，或者为了重要的销售活动需要，团队成员可能被更换，在销售活动经历时间很长的团队中，团队成员稳定性更差，团队成员的变更对销售工作造成很多影响，如新团队成员与客户不熟悉、团队成员之间重新磨合、新老成员工作交接不完整并影响服务的质量等。
（四）跨团队工作
在客户较多的情况下，需要组建多个销售团队，但职能部门不能派出更多员工参与销售活动，基于顾问资源的`有限性，使得一名顾问必须在多个销售团队中承担任务，跨团队工作的现象不可避免。尽管跨团队工作使员工满负荷工作，可以提高员工的生产率；但更多情况下引起不良后果，如当多个销售活动对顾问安排的工作冲突时，顾问限于资源和精力必须有所取舍，被顾问放弃服务的销售团队的工作质量将受到影响，引起该团队的不满情绪。解决跨团队工作冲突的一个方法是引入客户优先级概念，按照一定标准把客户排序，当资源不足时首先保证高优先级客户的销售团队需要。在没有优先级的跨团队工作环境中，面对冲突时顾问将无所适从。
