关键词：CRM（客户关系管理）；第三方物流企业；战略层面
按照加入WTO 的承诺，我国在2004年底已经全面放开物流市场，国外实力雄厚的综合物流公司纷纷加速向我国物流市场的扩张，抢占市场份额，我国的物流企业面临前所未有的严峻挑战。而目前我国很多物流企业正处于由传统的储运企业向现代第三方物流（Third Party Logistics，TPL）企业转变的过渡期，与国外成熟的物流企业相比，在管理机制、思想观念、物流技术和硬件设施上相对落后，还有待于进一步的改进和提高。
客户关系管理（Customer Relationship Management）作为识别、发展和保留有价值客户，使企业盈利最大化的有效手段，目前在国内主要应用于金融业、保险业、制药业、证券业、制造业等行业，在物流业成功实施的案例还鲜有见到。为此，本文将从TPL 企业构建CRM体系的目标出发，着重探讨如何从战略层面构建TPL企业的CRM体系，通过建立一个以TPL企业为主体的客户价值传递网络，帮助客户实现盈利目标并使最终客户价值最大化，从而最大限度提高客户满意水平，维系客户忠诚。
一、TPL企业构建CRM体系的目标
由于我国整个社会的物流成本居高不下，据中国物流与采购联合会(China Federation of Logistics and Purchasing,CFLP)统计，我国全社会物流成本占 GDP的比重，自1998 年降到 21.4%以来，连续7年上下徘徊，2004年仍为 21.3%。企业物流服务需求得不到有效满足，据CFLP统计，2004年，我国需要运输的实物量增长20%左右，而实际完成的货运总量只增长了10.6%。供不应求的局面并没有带来物流服务供应商的高收益。据权威机构统计，中国物流企业收益率极低，大部分物流企业的IRR为1%，而在美国，以运输为主的物流企业年平均资产回报率为8.3%(IRR)，仓储为7.1%，综合服务为 14.8%。这是因为中国物流企业的多而散，资源浪费严重；而且服务功能单一，不能提供高附加值的增值服务；管理水平低下。据商务部公布信息显示：目前我国以“物流”命名的企业有 73万多家，但是除少数几家规模较大的公司之外，多是单纯的运输公司，其中，“一人一车”式的企业也为数不少。
因此，中国的TPL企业构建CRM体系应实现以下3个层次的目标：从社会层面看，该体系应能够降低整个社会的物流成本，提高国民经济的整体效益；从企业层面看，该体系应能够帮助客户企业实现其盈利目标和提高本企业效益；从最终客户层面看，该体系应能够通过降低消费者购买产品的时间成本和金钱成本来实现最终客户价值最大化。
为了实现以上目标，TPL企业需要从战略层面构建 CRM体系：首先，要细分物流市场，然后根据自身的资源和能力来确定目标市场；然后，在了解客户企业期望的基础上建立价值传递网络，通过上下游中小企业客户的联盟、TPL 企业与客户企业的纵向联盟、主体TPL物流企业与其他物流企业的横向联盟这3个层次的联盟构建一张价值传递网络向最终客户传播经过物流服务增值后的产品，实现最终客户价值的最大化，并在帮助客户企业实现其盈利目标的同时实现了本企业效益的最大化，从而降低整个社会的物流成本；最后，在客户分类的基础上对不同的客户制定不同的政策。
下面我们将着重探讨TPL企业在实践中是如何从战略层面来构建CRM体系的。
二、明确TPL企业的目标客户
TPL企业首先要细分物流市场，然后根据自身的资源和能力来确定目标市场。由于TPL企业的客户主要是各类生产企业和流通企业，因而对物流市场进行细分时，主要考虑以下几个变量：①人文变量。包括客户企业所在行业、客户企业规模、地址以及分销网络；②经营变量。包括客户重视的物流技术、物流功能、运输方式以及对TPL服务的需求量的大小；③采购变量。包括客户企业物流部门的地位和本公司目前关系状况、采购物流服务政策（喜欢采取租赁、契约合同、还是公开招标的政策？）、购买标准（更注重物流服务的反应速度、价格、有形性、服务质量、还是物流企业的信赖度？）；④情景因素。包括客户企业需求物流服务的紧急程度、单批需求量；⑤个性因素。包括客户企业物流服务采购人员的价值观念、对待风险的态度和对本公司的忠诚度等变量。
通过这些变量将物流市场按照需求的特点划分为很多细小的市场，每个细分市场都必须满足有效细分市场的五个特点：可衡量性、足量性、可接近性、差别性、行动可能性。
TPL企业对这些细分市场进行评估，主要应考虑两个因素：各细分市场的吸引力；企业目标和资源。然后决定选择其中的一个或几个细分市场来提供物流服务。
三、传递客户价值和满意
1.了解客户期望
建立物流企业客户忠诚的关键是让客户达到高的满意水平，客户的满意水平取决于他们对物流服务能够感知效果和他们的期望值之间的差距。在计划让客户满意之前，我们有必要先了解客户的期望。
供应链条件下，企业为了提高竞争优势，一般只做自己擅长领域的业务，而把其他相关业务交给类似TPL 企业这样专业化的公司处理，所以他们通常希望：①在市场需求变化时，物流供应商能够适应本企业发展战略的调整作相应的战略配合；②与物流供应商建立相互信任的机制以从繁琐的供应链管理事物中解脱出来，专注于自身的核心竞争力（core competencies）；③物流供应商能准确、及时、高质量地传送有关运作信息，推动其对电子商务的应用和增加最终客户的价值；④减少物流固定资产投资，更有效地利用资金；⑤利用物流供应商的专业技能和规模经济来降低物流成本费用。
2．建立价值传递网络
客户对物流服务的感知效果则主要来自两方面：一方面是在与物流企业纵向联盟中每个接触点亲自感知的效果；另一方面是最终客户的反馈信息。在了解了客户期望后，物流企业就可以据此来建立由TPL主导的优秀的价值传递网络（value-delivery network）或称供应链（supply chain）向客户企业和最终客户传递高的价值，提高他们的可感知效果水平。
针对客户的期望，TPL企业可以采取以下策略建立价值传递网络：
第一，发展以TPL企业为主体的供应链联盟体系。发展以TPL企业为主体的联盟是指以供应链最终客户的需求为依据，以核心企业为主导，将各种类型的物流伙伴企业和上下游企业的核心能力和资源集成在一起，形成一个临时性的经营体，以最低的成本、最快的响应速度、最好的`服务质量赢得市场，共同形成以客户价值为导向的产品价值链。这是一种以客户价值导向为目标的商业模式 ，其具体的运作模式是：以具有行业服务特色的大型TPL为联盟行为主体，以中
