入职培训方案 篇1
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出此刻入职第6个月到1年，让企业损失超多的成本，如何快速提升新员工的潜力，取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段：新人入职，让他明白来干什么的(3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：
1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;
3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业潜力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每一天要做什么、怎样做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每一天的工作量及工作难点在哪里;
7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一齐吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他明白如何能做好(8~30天)
转变往往是痛苦的，但又是务必的，管理者需要用较短的时间帮忙新员工完成主角过度，下面带给五个关键方法：
1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他明白怎样写规范的公司邮件，怎样发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;
2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。
3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，透过询问发现其是否存在压力;
4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的;
5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第3阶段：让新员工理解挑战性任务(31~60天)
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.明白新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2.多开展公司团队活动，观察其优点和潜力，扬长提短;
3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值;
4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切; 第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性;
2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性;
3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性; 第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1.鼓励下属用心踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励;
2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.与新员工探讨任务处理的方法与推荐，当下属提出好的推荐时要去肯定他们;
4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;
第6阶段：赋予员工使命，适度授权(121~179天)
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也能够说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1.帮忙下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的好处、工作的职责、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;
2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面用心的一面去解除他的问题，管理者的思维转换;
3.让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属;
5.开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位;
第7阶段：总结，制定发展计划(180天)
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法;
2.绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.领导的评价包括：成果、潜力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4.协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标;
5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次;
6.给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查; 第8阶段：全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也能够说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮忙;
2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门群众庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励;
3.每月举办一次各种形式的团队群众活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
入职培训方案 篇2
为了帮助新招录大学生尽快转换角色，尽量缩短适应期，顺利走上教师工作岗位，以进一步优化我校师资队伍的整体素质，根据我校实际，特制定本计划：
一、培训对象：
新招录的全体大学生。
二、培训时间：
从报到之日起至正式上岗阶段。
三、培训内容及要求：
1、熟悉所担任学科起始年级全学年教材（其中文化课教师以初中教材为主）；
2、提前备课量不少于半学期授课任务，内容为所担任学科起始年级第一学期讲授内容；
3、平均每天听课不少于2节；
4、在指导教师的指导下，平均每周上课不少于2节；
5、完成所熟悉教材的相关训练题，包括基础训练类习题、单元测试题、近年中高考试题等；
6、主动帮助指导教师批改作业；
7、主动学习、了解指导教师的班级建设和班级管理情况。
四、培训形式：
1、采取学校集中培训（专项）与指导教师分散指导（业务）相结合的形式。
2、学科指导由各相关负责领导结合本学科特点统一协调、灵活安排、合理布置。
五、检查与评价：
1、采取自评与学校检查相结合。培训结束时，每位大学生均要写出个人小结和心得；
2、检查时间：分两个阶段进行检查，具体时间为暑假放假前和暑期补课期间结束时；
3、检查内容：上述所有培训内容。
六、组织机构：
学校专门成立由常务副校长牵头，教育教学部具体负责，有各部门、各年级和教研组共同参与配合的培训组织机构，以确保此项工作顺利有效开展。
入职培训方案 篇3
一、入口管理 坚持“选人大于培训人”原则
二、重点考核：
1、教师的个人形象 2、工作态度 3、个人语言修养 4、教学能力 5、培训综合知识
三、考核
实行“情景模拟面试+笔试”结合
四、今后依然要实行过程管理
坚持“不间断培训”原则。处于不同阶段的老师都要做培训
1、新入职教师
(1)教学流程类
第一次课、第一次家长会等
(2)专业技能类
个性化教学模式培训、沟通技能与技巧等
(3)基础类
企业文化与行业展望、人事制度等
2、教师在岗培训
(1)新课程标准学习、实施与研究
(2) 学生个案研讨与分析
(3) 中高考备考专题研究
(4)公司试题库的筹备与建立
3、骨干教师培训
确立公司骨干教师团队，带动公司教师团队的良性发展。促动教师之间良性竞争，达到“共优”标准。
一.中青年教师
1、抓双基。基础知识 、基本的解题思路和解题能力
2、抓自我成长的能力。老鹰的敏锐、医生的`执着、运动员的进取、农民的勤恳、司机的敏捷、科学家的不断创新，这样的个性化的教师将是最优秀的个性化老师。
二.老年教师
1、抓意识转变。老年教师(退休、内退等)，由教学的传授者变为教学的服务者。
2、抓“个性”。 个性” “1对1”PS“大班” “共性”。用心管理抓“心” 爱心、耐心、责任心、良心 教育就是一个良心的事业!结果管理
要求： 1、深度关注家长的个性化需求;
2、高度关注学生的心理状态;
3、时刻关注学生成长过程;监督、反馈、跟进、再监督
入职培训方案 篇4
新员工必须参加培训是众多酒店所共认的，除了极少数人员主张拿来主义，不开展新员工培训，因为他们称招聘的员工应是合格员工，合格员工不需要再进行培训，如果是不合格的员工那又为何要招聘呢?在这里暂且不去争论是否需入职培训，而是分析我国现在酒店业对新员工的培训方式问题。
一、经理主管负责制
很多时候部门经理主和也许受到来自上司或自以为是，独揽了新员工入职培训，认为只有自己培训才可放心，这是很不明智的。尽管对个别课程由经理主管来完成是必要的，但若大部分的课程由他们来完成，这无形当中增加了自身工作的压力。无可否认，培训是管理的一部分职能，是每位经理和主管所必须承担的职责，但作为新员工入职培训不应占用他们过多的时间与精力，而应均衡地重视每个管理职能，给每种培训合适的份量，如果这些部门经理和主管将工作时间大部分只是一味地去培训新员工，那么建议酒店给他们发放培训员的工资或员工工资，因为他们并没有尽到一位部门经理或主管的全部职责。
二、放任制
由于培训只是管理的一部分职能，故部门经理主管还有很多其它事情要处理，每逢培训部与他们意见左右时，就会以培训只是很少的一部分，不能因少失大等来阻碍培训工作的顺利开展。或者说，实践是最重要，让新员工实际工作当中慢慢摸索更有成效，放任新员工不管。
三、大课制
因为新员工不可能一下全部到位，往往是这个星期来几位，下个星期来几位，甚至是这个月来几位，下个月来几位，这样有个别部门就等到十几个新员工后，将大家聚在一起上大课。其实采用大课形式的培训效果并不理想，特别是酒店行业要求很多服务细节，仅仅靠这几节大课是不可能详细解释清楚的。同时这种形式的培训很容易让新员工感到沉闷，误导新员工酒店的培训就是这个样子。
