项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。以下是小编为大家整理的项目成功的关键作文，欢迎大家借鉴与参考。
项目成功的关键要素 篇1
1、项目经理必须关注项目成功的三个标准
简单地说，一是准时;二是预算控制在既定的范围内;三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。
2、任何事都应当先规划再执行
就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫
由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。
4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期
标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。
5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通
项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。
6、采用渐进的方式逐步实现目标
如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施
在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。
8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析
研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。
9、项目经理应当责权对等
项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。
10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成
多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任?主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标;在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。
11、项目的实施应当采用市场运作机制
在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。
12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选
最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。
项目成功的关键要素 篇2
第一秘诀：经验交流
这个专栏的目的是跟各位读者分享我过去三十多年来在国外一些高新技术企业中的项目管理经验，从高新技术企业的基本运作过程中：包括营销阶段中的业务竞投项目，服务交付期间的系统开发和安装项目，系统维护期间的更新和维护项目等三个不同的营运阶段来探讨一些项目管理知识体系的应用和技巧。把自己过去的经验提供读者参考，同时也希望能够抛砖引玉，让读者在看完了每一期的内容后，也能把各自的经验告知电脑商情报在此专栏中刊登，让其他从业人员能够有机会分享和交流。
读者要是对内容有任何的疑问，又或者在项目管理过程中所遇到的各种疑难，都可以提出来让我们共同探讨如何应用知识体系来解决，建立一个比较完善的运作模式，让我们能共同提升国内项目管理从业人员的能力，打造出中国项目管理的特色。
第二秘诀：不断协调
大家都知道项目经理没有固定的团队组合，在没有项目的时候更没有实权，有项目的时候需要从别的部门借调人力，最后得到的资源未必一定是项目所需的，往往是经验不足，或者是技术不到位的次等人员。
同时，项目的范围在接收的时候往往含糊不清，需要跟客户和业务人员确认，又或者项目范围太广，远远超出项目的财务和时间预算，这一切都要不断地跟项目赞助人，各部门的主管和客户协调才能够建立可交付的项目指标和有资源来进行项目的交付。
在项目进行的过程中，还是需要不断地跟客户，主管，或者是组员的领导进行协调，来有效地管理范围变更的要求，或延长组员借用的时间等工作。能够有效地跟各方面进行协调是成功项目管理很重要的一环。
第三秘诀：不要做老大
很多项目经理认为在进行项目的时候，便有全权去进行项目有关的决策。于是把自己放在项目组织架构的最上、最大的位置中，害怕别人不知道自己是这项目的经理。其实这是最大的误点。当你接收项目的时候，每一个项目涉及人都已经知道你是项目经理，成功地完成项目的时候当然是最理想，但历史告诉我们科技项目的失败率达到百分之七十，所以当失败的时候，你也将负全责。
聪明的项目经理会借助领导的权力来达到自己的目标。让客户的领导和自己的领导来做整个项目的监管，有重要决定的时候让他们去替你作主，替你去推动你要推动的工作或目标。项目成功的时候，你还是那个众所周知的项目经理。万一失败的时候，也有这帮领导替你分担一部分的责任，何乐而不为呢!
第四秘诀：让组员投入而不是参与
话说有一头母鸡和一头猪走过一家孤儿院，看到里面的小孩瘦骨垒垒，好像多天没有好好地吃一顿的样子，那母鸡和小猪便起了恻隐之心，互相商量如何提供一些帮助。想了一会儿，母鸡对小猪说：“我们让那些可怜的小孩好好的吃一顿吧，我可以生些鸡蛋来让他们做炒蛋，你也可以从大腿上割一块肉来让他们炒肉丝，你说可好?”小猪看着母鸡一会儿，然后对母鸡说：“能够帮助那些小孩是一件好事，你生一些鸡蛋，对你来说是‘参与’、我要从大腿上割一块肉出来，那可是全面的‘投入’哪!”
换句话说，要能够让组员和项目涉及人全面投入，才能够让项目成功。这当然不能鼓励你用恐吓的手段，只是让项目涉及人理解到项目对他们将来业务和运作上的重要，和组员对自己本身的自信和能力等方面，让大家能够同心协力地去完成项目，有效利用这一策略能提高士气和团队的结合力，减低组员和各方面的纷争和指责，共同为目标而努力。
项目成功的关键要素 篇3
项目管理的重要性1
第一，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求，这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略;另一策略就是改善供给，改善供给需要企业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，而这类策略的采用，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目管理提出了新的要求和挑战。
第二，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。
第三，项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。
第四，项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。
项目管理的重要性2
项目管理资格认证对个体的作用
1. 是针对个人的知识,技巧,能力证明
2. 反映个人专业的'成就
3. 提高技能和知识
4. 获得更高职业发展的准备
5. 引导就业机会和晋升
6. 树立信心
7. 赢得领导层的重视
8. 彰显专业领域的知识和技能
项目管理对于组织的价值
1. 帮助企业更好的达成规划
1)按时间完成项目计划
2)按费用完成项目计划
3) 按目标完成项目计划
2. 证明企业的专业背景和资质
3. 提供更高的国际业务机会
项目管理的重要性3
单个项目的项目管理通常分为五个过程组：启动、计划(规划)、执行(实施)、控制(监控)、结束(收尾)：
项目正式启动后，直到收尾结束前，都是计划、执行、控制这几个过程组在循环往复。在项目策划阶段，根据项目目标、范围、资源配置等多种因素综合平衡后制订出项目总体计划、项目控制计划、项目实施计划。
计划正式下发后，项目团队及相关方按各自计划执行。在执行过程中，由于各种因素影响，实际执行情况与原计划不可避免会存在偏差，发现并纠正偏差就成为控制的主要内容。下文用我们做过的一个餐饮管理系统分享我对项目管理五大过程组的理解。
一、项目启动过程
一般包含客户识别需求、可行性研究、立项、初步集成方案及项目章程确立等。
当时，我们了解到的客户需求如下：
1、餐饮管理软件：Windows操作平台，餐饮软件满足餐厅的日常管理，支持无线点菜及触摸屏点菜、厨房传菜、会员卡积分、结算及库房管理，避免餐厅管理的跑、冒、滴、漏等;
2、数据服务器：双服务器进行双机热备;
3、客户端管理机：提供总经理室、财务、库房等行政管理机;
4、触摸屏点菜：若干触摸屏加点菜软件;
5、无线点菜：无线局域网覆盖餐厅营业场所，配备若干无线点菜器;
6、厨房传菜：按出菜档口安置传菜打印机。
因公司对此类工程比较熟悉，积累了丰厚的经验，从设备、软件等方面可满足客户需求，故公司决定签订该合同，启动该项目。
二、项目计划过程
计划过程涉及到项目的整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源、沟通管理、风险管理及采购管理九大知识领域。
我想重点强调的是范围管理。范围管理是制定项目的范围，即需要完成的项目事项，主要包括：项目目标、项目工作内容及项目可交付成果。在该项目中，由于没有界定好项目范围，给后续项目实施带来了不少的麻烦。
餐厅和餐厅之间在管理上虽说大同小异，但是各餐厅的管理公司都有一套自己的管理模式，这就要求软件要适合餐厅管理公司的管理要求。做需求分析时，由于对餐厅管理细节了解不够清楚，所以功能范围就以软件标准功能模块签订了该合同。我们的设计方案也得到了客户的认可，项目开始实施了。
三、项目执行过程
在此项目的执行过程中，人力、采购、布线、安装、调试等过程都比较顺利;但是客户试运行的时候出现了软件功能偏差。因为软件功能模块是按餐厅的标准化管理编写的，而没有考虑到客户餐厅特有的管理模式。
于是，客户要求我们对软件进行改动。虽然当时合同是按软件标准化功能签订的，但是合同中并没有规范出我们没有义务对软件功能进行修改，再者客户以不满足他们需求、拒付项目款等手段强迫我们对软件进行改动。
至此，双方在意见上出现了分歧，艰苦的谈判后最终以我们屈服告终。在执行此项目过程中，我们先后对软件进行了账单打印、传菜打印、触摸屏点餐登录方式等数十次改动。虽说最后客户比较满意，但我们为此浪费了大量的人力物力，损失了部门利润。
造成此后果的原因我觉得有如下三点：
1、对客户需求细节了解不够;
2、对项目风险预知不够;
3、没有明确项目范围，致使我们在项目实施中损失了一部分利润。
四、项目控制过程
项目控制过程即监控项目按计划实施，必要时采取纠正措施。控制过程主要包括进度控制、成本控制及质量控制等。
1、项目进度控制。
有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。其内容包括：
对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可;查明进度是否已经发生变化;在实际变更发生时进行管理;进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。
2、项目成本控制。
项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据;以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。
3、项目质量控制。
很多人认为公司的职员对质量问题负责，而并不是管理层，这种看法是错误的。全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任以及全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和操作定义和检测列表为依据。
在本项目中，公司本着对客户负责、对自己负责的原则，对项目进度、项目成本和项目质量都进行了有效控制，除软件修改外，其他过程基本上都按预定计划完成了。
五、项目结束过程
1、项目结束。
项目结束时，项目经理要将最终系统方案提交给用户，完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目，完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。
2、项目完工会议。
项目结束时，依然要开会，主要有七大主题：技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时也要总结经验教训。
3.客户满意度。
项目团队得到客户满意评价的最好方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，作为公司项目成功完成的案例证明。
完成此餐厅餐饮软件管理系统之后，我们将供货明细、操作文档、软件说明书、最终系统设计方案连同系统运行实物全部交付客户，并对系统进行了三个月的试运行，最终双方愉快地签署了验收合同，客户也高兴地将一次性将余款付清。至此，此项工程圆满结束。
其实这五大过程组只是项目管理中的过程，并没有明确的阶段和时间。也就是说是针对项目管理中实现各领域有效管理的过程，而非项目从开始到结束的过程。
