从2007年开始，公司就确定了客户服务由通道服务模式向理财服务方向转型的理念。作为营业部的负责人，我一直在紧盯着此项工作的进展情况。从去年。。营业部开始做理财转型试点单位，到CRM系统的升级开发完成，客户资料的完善，营销活动的响应，再到体验式服务的试点运行，直至现在，体验式服务在公司范围内的全面推广。从这些连续的迅捷进程中，我们看到了公司先人一步的战略眼光，感受到了公司锐意改革、努力创新的进取精神。对于营业部而言，方向既已明确，那就只有快马加鞭，迎头快上。以下为我对理财服务转型工作和体验式服务的一些认知以及在实际工作中的具体实施办法和工作思路，现作汇报如下：
一、单一的通道服务是没有出路的
从营业部的角度来说，过去的营业部只是作为证券公司的一个通道服务点，从地域的角度上尽可能地吸引周边的客户并最大限度的为客户的通道交易提供方便。但是通道服务不可能是营业部的核心竞争力所在，随着第三方托管的全面展开，客户已经不必要锁定在当地进行交易。由此，近两年来的明显市场特征是通道服务的份额被同行业不断蚕食，同质性的服务、过度的竞争造成了佣金率的不断下降。通过这种方式最后只能造成证券全行业的内耗。很多营业部可能发现花费了大量的成本，降低了自己的佣金，挖掘了别人的客户之后，却发现自己的领地也在被不同的对手所蚕食，结果是自己的市场份额和利润也没有增加或甚至有可能是减少的，真所谓是“赔了夫人又折兵”。
与发达国家的券商相比，在发达国家提供单一通道服务的公司，其收费维持在一个较低的利润率水平。由此可以看出，价格战绝不是营业部的出路，同质性的服务导致其价格必将趋于统一并下降至一个更低的水平，这个趋势是无法阻挡的。因此经纪业务必须重新寻找出路，确定自己的核心竞争力所在。
二、理财服务是未来经纪业务的发展方向
从现代市场营销的角度上来说，营销具备三个必不可少要素：市场、渠道和产品。对于证券公司来说，投资者就是市场，其提供给投资者的服务就是产品。长久以来，证券公司提供给投资者的服务一直局限于证券买卖的通道服务;但是随着利润率的不断下降，越来越多的公司认识到必须为客户提供更多更全面的服务—— 理财服务应运而生。理财服务专注于为投资者提供广泛的市场信息和咨询服务，帮助客户认清市场环境、理清投资思路，提高投资成效。这必然会成为未来经纪业务的发展方向。目前市场上个别暂时领先的券商，如中金、高华等也为这种转向提供了很好的案例。
三、获得理财服务转型成功的基础条件
正是因为理财服务转型本身要求转型者必须满足一定的条件，因此并不是所有的证券公司都能够转型成功.
这就像是成功的营销必须有切合客户需求的产品，并且有良好的产品渠道;能够转型成功的证券公司也要求能够提供满足投资者需求的理财服务产品和良好的理财产品服务渠道。缺少其中的任何一点，理财服务转型都不可能成功。
证券公司要能够提供满足投资者需求的理财服务产品就必须拥有广泛的资讯来源，强大的研究队伍，并且认识到客户之间本身所具有的差异性，因人而异提供适当的产品给适当的客户，即合适的产品给合适的客户。
所谓良好的理财服务渠道即该渠道必须覆盖面广、渠道中的各个环节亲密合作，能够以最快的速度，最精准的距离传递给最广泛的人群。
四、公司总部的强大支撑提供了营业部转型的现实可能性
我公司早在几年前就已经在酝酿转型问题。首先从硬件上，我公司已经开发了国内券商领先的CRM系统，功能强大，可谓是为理财服务转型工作提供了一把利刃;另外我公司也对网站主页进行了多次改版，并在其中开发了客户端，加强了客户与公司之间的联系，除此之外我公司还积极探索新的沟通环节。
其次从软件上来说，我公司努力提高公司员工的知识技能水平;并且通过招聘优秀大学毕业生，高学历研究生博士生充实营业部的人才队伍，提高全公司的人力资源水平，保证理财转型时能够在人员上获得优势。
再次，我公司研究所、受托资产部等多个部门通过竭诚合作，打通业务链，已经形成多种适合市场的研究产品，并且所有工作都还在不断继续完善改进中。
从外在因素来讲，证券公司之间的价格战愈演愈烈，在这个时候推出理财服务转型工作，将会成为整个战役中的一个突破口。如果成功，将会使得我公司摆脱疲于应付佣金持续下降局面的困境。
正是这种公司总部的强大支撑提供了营业部转型的现实可能性。
五、如何推进理财转型服务
面对营业部的激烈竞争和现状，对于转型问题已经不是转不转的问题，而是如何转的问题。
营业部作为证券公司在地方上长期驻扎的窗口单位，其具备良好客户基础、鲜明的公司形象、广泛的人脉关系是证券公司天然的营销渠道。因此，通过差异化的服务，树立独特的核心竞争力，以此来为营业部经纪业务服务是营业部必须踏上的改革转型之路。我们首先应该考虑的就是应该如何让营业部成为一个优秀的理财服务通道。
根据上述内容，营业部要成功从传统的通道服务向理财服务转型就必须在两个方面下功夫：第一是营业部必须拥有适应市场的，能够满足客户差异需求的，丰富的产品;第二点是营业部必须在制度、组织结构、人员配备等各个方面入手，保证营业部具备向以客户服务为中心，渠道服务转型的主客观基础和工具。
当然要做到以上两点，工作上是有难度和挑战的。我认为首先营业部提供给客户的一系列产品，其质量必须得到保证，并且要有相应的制度和测算方法，能够让客户真切的感觉到该产品是必需的、可靠的、成功的。要做到这点，公司就必须要具备雄厚的研究实力，当然这一切不可能一蹴而就，我们必须要在前行的路上边摸索边提高。
第二，从制度上来说，营业部现有制度是建立在旧的服务理念上的，并主要关注于营业部的基础服务工作，还没有形成有关理财服务的专门的制度和工作准则，除了针对基金销售业绩的结果考核之外，考核员工对客户服务质量优劣的方式方法还不够完善，这也是造成以客户为中心的理财服务难以开展的原因之一。
其次从组织结构上来说，营业部长期按照传统的业务模式来运行，营业部员工已经形成了自己根深蒂固的工作内容和方式方法，突然之间要其改变原有的工作模式，员工必然会产生惰性，从主观上抵制改革的进行。
再次从人员配备上来说，营业部员工尚没有完全理解和熟悉公司各种产品的具体内容和使用规则，在给客户推荐的过程中员工自己都难免产生一些模糊的感觉，导致了在员工自己清楚了解之前，该项工作没有办法顺利开展。另外员工在理财服务中与不同客户的沟通能力也有待加强，服务说到底离不开沟通，只有与人沟通打交道的能力提升了，员工在推广相关产品服务的时候才能得心应手。
六、我营业部在推广工作中的经验和不足
当然，面对困难一定要迎难而上，只要尽力，办法总比困难多。在上述问题中，我营业部已经做了多项工作来保证公司理财转型、体验式服务在营业部能够顺利实行。
首先，遵照公司统一部署，我营业部员工从很早就开始为理财转型做准备，目前已有近半数名员工获得AFP资格认证。
其次从体验式服务刚刚试点开始，利用每日的晨会及业务例会，大家都会积极关注和讨论这方面的内容，提前做好体验式服务的准备工作，吸取相关兄弟营业部在实行过程中的经验教训，学习成功的案例，并转化为成功的经验在以后的工作中运用起来。
